- Gerentes generales y directores evalúan en 4,3 de 7 la preparación de las organizaciones para la IA y los desafíos para avanzar hacia una implementación que genere valor.
La inteligencia artificial ya ocupa un lugar relevante en la agenda de la alta dirección en Chile. La pregunta que comienza a ganar espacio entre presidentes de compañías, directores y gerentes generales es otra: cómo transformar ese interés en capacidades concretas y resultados sostenibles para el negocio.
Esa tensión aparece en las conversaciones reunidas en Decidir en la era de la IA, donde líderes empresariales de distintas industrias evalúan en 4,3 sobre 7 la preparación de las organizaciones para la IA durante los próximos dos años. El resultado refleja una etapa intermedia. La relevancia estratégica de la IA está ampliamente reconocida, pero la capacidad para ejecutarla, integrarla y escalarla todavía está en construcción.
El libro de entrevistas de MAS Analytics, consultora chilena de datos e IA, reúne las perspectivas de 12 líderes empresariales, entre ellos Ignacio Yarur, presidente de Bci; Pablo Montesinos, gerente general de Empresas Iansa; Dominique Rosenberg, Executive VP de Empresas DBS; Roberto Belloni, gerente general de Empresas Juan Yarur; Máximo Morel, gerente general de Empresas Indumotora; Eduardo Pérez, CEO de Parque Arauco; Guillermo Díaz del Río, gerente general de Agrosuper; Sergio Cortés, gerente general de Parque del Recuerdo; Verónica Kunze, economista y ex vicepresidenta de BancoEstado; y Juvenal Letelier, gerente de Administración y Finanzas de CIAL Alimentos.
Preparación de las organizaciones para la IA: los desafíos de la alta dirección
Más que entregar una visión uniforme, las entrevistas muestran cómo distintas organizaciones están abordando la preparación de las organizaciones para la IA y enfrentando preguntas comunes: dónde invertir, qué procesos priorizar, cómo preparar a las personas, qué capacidades desarrollar y qué mecanismos de gobierno establecer a medida que la IA comienza a intervenir en decisiones y procesos críticos.
Para Ignacio Yarur, presidente de Bci, el primer desafío es asumir que el cambio ya está ocurriendo y que requiere decisiones de inversión. “El cambio es real; esto no es una idea, un volador de luces”, plantea. A su juicio, la adopción requiere que el CEO y el equipo directivo estén realmente involucrados, especialmente cuando se busca llevar la IA desde aplicaciones puntuales hacia el corazón del negocio.
En Bci, esa evolución ya se refleja en iniciativas de hiperpersonalización de canales, aplicaciones en call centers y cobranzas, y los primeros usos de IA generativa y agentes en procesos centrales. Yarur también pone el foco en una condición menos visible: la preparación de la arquitectura y los datos de la organización.
Para Roberto Belloni, director y gerente general, Empresas JY, el cambio también implica una redefinición del rol de la alta dirección. “Comencé viendo la IA como una herramienta de productividad y hoy tengo claro que la IA es una materia prioritaria de gobierno estratégico y del éxito de la empresa”, señala. Su perspectiva refleja una evolución desde el uso de IA para automatizar tareas hacia su incorporación en decisiones, procesos y formas de organizar el trabajo.
Para Pablo Montesinos, gerente general de Empresas Iansa, el desafío comienza incluso antes de implementar soluciones. La compañía puso inicialmente el foco en preparar a las personas y desarrollar un lenguaje común dentro de la organización. “Primero nos preocupamos de educar, para que todos hablemos el mismo idioma”, plantea. Su experiencia muestra que la adopción de IA no depende únicamente de disponer de tecnología, sino también de la capacidad de las organizaciones para aprender, experimentar y desarrollar nuevas formas de trabajo.
Esa transición también cambia las preguntas que debe responder la alta dirección. A medida que los agentes comienzan a ejecutar tareas y coordinarse con otros sistemas, ya no basta con definir qué tecnología utilizar. Los directorios y equipos ejecutivos deben establecer qué decisiones pueden delegarse, bajo qué límites y con qué mecanismos de supervisión.
Las conversaciones muestran, así, que la discusión empresarial está entrando en una segunda etapa. El foco comienza a desplazarse desde qué puede hacer la inteligencia artificial hacia qué debe cambiar dentro de las organizaciones para aprovecharla de manera consistente. Datos, gobernanza, talento, integración tecnológica, gestión del cambio y capacidad de priorización aparecen como elementos centrales de esa transición.
Las experiencias recogidas en el libro muestran, desde distintas industrias, una misma transición: la conversación ya no está centrada únicamente en las posibilidades de la tecnología, sino en las condiciones que las organizaciones deben construir para convertirla en una capacidad empresarial.
